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治理就是通过别人完成任务,别怕员工犯错

www.MyException.Cn  网友分享于:2013-01-17  浏览:0次
管理就是通过别人完成任务,别怕员工犯错

互联网时代,每一位知识工作者,都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力,而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。领导力不是天生的基因带来的能力,而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具:沟通视窗、目标管理、倾听反馈。

书籍摘录

管理就是通过别人完成任务

说起管理的定义,每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单,说出来可能会嘘声一片:通过别人完成任务。这里面有两个点:一是完成任务,二是通过别人。一个人只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人,只要有办法让别人帮他放羊,他就是一个管理者。在这两个要点之中,哪一点更难做到呢?

通过别人。很多人不会“通过别人”,其实是他不放心“通过别人”,还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事,在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身,对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了,员工挣钱不一定靠上班,勉强上班还遇到这样的管理者,不马上离开反倒让人感觉奇怪。

时代变了,现代企业的管理者,与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作,除了上下属的关系,还有同事的关系;除了管理职能,还有互相帮助和共同进步的情谊。

也有一些受到员工爱戴的管理者,但是他们感觉非常累。为什么呢?他们妄图以一己之力完成所有任务,不借助团队成员的力量,始终忙忙碌碌,员工反倒非常清闲。

现实生活中,我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的:白手起家,以敬业、勤奋著称,公司运营了很多年,开始步入正轨,随着业务不断扩大,发现忙不过来了,那就招聘员工吧,让他们分担自己的工作。但员工行不行呢?得盯着点儿,小心他们犯错,于是大小事务都要过问,整日里忙忙碌碌,员工却备感压力。

老板这样做有一定的好处,比如少雇员工、节省成本、保证做事质量,坏处也是显而易见的,没有给员工足够的信任,他们必然不会经过磨炼,不能独立承担重要任务,一直在等待老板的指令,而老板却疲于奔命,到头来,双方都得不到成长。

用球队来打个比方:就好比你是前锋,觉得后防不力,就老帮后卫防守;觉得中场组织很差,就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候,却找不到你这个正印前锋的影子,那球队还能赢得了球吗?

从央视离职后,我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次,我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门,市场总监就非常生气地跟我说:“我不干了。”

我很诧异,赶忙问他原因。市场总监答道:“你根本不需要我,整个谈判过程都是你自己说,我连嘴都插不上。”那时,我觉得有些委屈,心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到,对方站在你身旁,却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起,我就意识到,一个优秀的管理者,要克制自己对事情的“不放心”,给员工更多的表现机会,尽量放权给员工,让他们独立完成工作。

管理团队不是一件容易的事情,很多管理者朝思暮想的一个问题就是:怎么才能让手下人“服”你?有一次我到海尔讲课,台下有一个学员就这样问我:“怎样才能让手下人服你?”我让在场的其他学员作答,其中有名学员的答案是:“要做什么都比手下人强。”

这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维,但想想看,这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到,比如车间的班组长、分厂厂长,他们从基层做起,熟悉每个工种,能力出色,于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时,“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总,手下人数以万计,有无数的工种和团队,如果老总有这样的思维,那不是把自己累死,就是把海尔玩死!管理者对自己的定位非常重要,对“通过别人”的理解就更加重要。

管理者与普通员工的工作内容有很大的不同,一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说,有些话必须说。一句话,管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上。

西方人经常用一艘船来比喻一个团队。一个团队逐步壮大的过程,就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程。管理者驾驶一艘小船时,什么技能都得会,慢慢地就能够驾驭整艘船,靠激情就能让小船走得又快又安稳。此时,市场可能会奖励给你一艘大船。大船和小船不仅有规模上的差异,大船往往也需要更多的人手,因为仅靠船长一个人无法同时完成大副、二副等其他人的所有活儿。这个时候光有激情远远不够,大船要想快速、平稳前行,必须依靠分工和组织体系。

此时,船长的主要任务不再是驾驶,而是要把握大船的方向、速度和安全。小船吃水浅,根本没机会碰到水下的暗礁;但大船吃水深,就有可能碰到暗礁,比如流程问题、绩效考核问题等。这个时候管理者要做的其实是制定航行战略、避免暗礁等重要的事情,而不是去划船。

划船的事情完全可以委托给已经成长起来的员工,船长彻底摆脱与员工做同样工作的状态,去做一些与团队发展动向相关的布局工作,为以后的发展提供更多的可能性。如果船长一直在驾驶室内开船,没有培养相关的人才,船员们就会顾此失彼,整个船队如一团乱麻,这无疑是团队管理中的一大败笔。

学会授权,别怕员工犯错

将军应该站在指挥部,而不是冲上前线。道理很简单,相信大多数管理者也都明白,但为什么还有许多人“乐此不疲”?我想最主要的原因是管理者不允许事情出差错。身为团队的管理者,需要对事情发展过程有强大的掌控感,需要每件事情都在自己的可控范围内。与员工相比,管理者显然有更加丰富的经验,他们相信自己能够将事情做得更好。于是他们怀疑员工的能力,认为员工做事情拖沓,不合自己心意,与其到后来还要自己修补,不如一开始自己就接手。

员工遇到这样的管理者,会感觉没有得到足够的信任,工作积极性受挫。长此以往,员工主动工作的热情就会消失,对工作采取消极应付的态度。相反,管理者每天被琐碎的工作支配得团团转,根本无暇做出一些战略性的全局规划。这种情况对于对企业的长久发展来说非常不利。不幸的是,这种类型的管理者在中国历史上比比皆是,往往还拥有不错的声誉。其中最著名的例子就是诸葛亮。

与刘备相比,诸葛亮身上的光环实在太多了。在未出茅庐之时,就有“卧龙凤雏,二者得一可安天下”的美誉。出山之后,诸葛亮协助原本籍籍无名的刘备建立蜀汉政权,与强悍的曹操、孙权形成三足鼎立之势。在此过程中诸葛孔明的智计无双已经成为天下人的共识。按现在的说法,诸葛亮就是三国时期智慧的代言人。相比之下,刘备就显得逊色很多,除了身上“刘皇叔”的皇室血统光环,几乎没有其他为人称道之处。但是论管理能力,二者却有天壤之别。

刘备在位期间,蜀国有五虎上将—关羽、张飞、赵云、黄忠、马超,个个骁勇善战,独当一面。刘备死后,蜀国基本由诸葛亮全盘管理。话说诸葛亮的工作态度无可挑剔,兢兢业业,如履薄冰,鞠躬尽瘁,死而后已。但是在诸葛亮去世之后,蜀国已经到了“蜀中无大将,廖化作先锋”的地步了。虽然五虎上将的第二代都在,但是没有一个人成长为其父辈那样的盖世英豪。原因何在?

最重要的原因就是诸葛亮一生太谨慎了,他身负托孤重任,不愿蜀国出一点儿闪失,因此每一件事都亲自参与。比如,蜀国的将军们会在出征时随身携带丞相赐予的锦囊,遇到困难打开锦囊。通过这种方式,诸葛亮代替将军们决定战局走向,即使不在现场也可以指挥千军万马。如果打了胜仗则“多亏锦囊妙计”,打了败仗便“此乃天意”。换句话说,无论胜败,都是诸葛亮的责任,跟这群带兵打仗的将军没有任何关系。

这种情况下,诸葛亮麾下的将军只要听话就好,并不会有承担责任的压力,当然也就不会有要求成长的愿望。在他们看来,丞相的计谋天下无双,只要照做就可以了。唯一例外的马谡,还在兵败后被诸葛亮挥泪斩首。

在诸葛亮的治理之下,蜀国的将军们就是执行命令的机器。他们无从成长,无从学习,一切跟着丞相走就好。丞相在世时一切安好,丞相去世之后,这些将军中没有一个被培养成治国之才,蜀国的衰落已成定局。

诸葛亮为人称颂的是他“鞠躬尽瘁,死而后已”的敬业精神,但是他的管理方式存在重大缺陷。究其原因,用他自己的话来讲就是其“一生惟谨慎”,不敢让手下人犯错,不敢拿蜀国的前途冒险,希望蜀国平平安安。但是事与愿违,没有经历过任何风险的蜀国在这种平安的环境中慢慢衰弱下去,直至无力回天。

任何一个团队的管理者都要明白,想要让团队获得持续健康的发展,必须激发团队各成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错,须知,任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得,不犯错就不会发现自己各方面存在的缺陷,不知道如何改进。如果无法获得成长的空间和机会,也就没有意愿去承担属于自己的责任、独当一面。团队管理者在培养人才的过程中,最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错,而且还不能说,要给员工试错的空间,培养属于员工的责任感,让他感觉这件事跟他自己是有关的,是需要他自己想办法解决的。

樊登读书会在一些活动中也遇到过类似的问题,我的处理方式就是“不说”。

比如有一次,读书会有一个小组在陕西做了一个客户活动,当时反馈不太好,很多客户对我们很有意见。陕西分会的会长也建议我跟小组的成员分析下问题所在,找到解决问题的方法,避免客户的不满。

我对他说:“我知道他们活动有问题,但是我不能说。为什么呢?我们更应该看到的是他们小组在组织活动时的工作热情。经验欠缺可以日后慢慢积累,但是工作热情是非常宝贵的东西,一旦受到打击,很长时间内都难以弥补。如果因为小组出现一些小小的问题,我就开会说他们,那他们以后再组织活动时就放不开手脚,可能就觉得自己的组织能力不行,以后再遇到类似的活动就不敢放胆去做了。”

实际上,我也是这样做的。后来我在上海与这个小组碰面时,表扬了其中一个小组成员:“你的活动做得很好,很及时,能力越来越强了。”他回答道:“其实我知道客户的反馈不太好,我下次一定准备得更加充分,将活动做得更好。”

他的回答也说明:这次客户活动做得不好,小组成员是有感觉的,是有想法的。他们并不需要别人来告诉他们这次活动的效果不好。这反而会增加他们的工作压力。我鼓励他们,是因为相信他们都很优秀,能够对自己的工作负责到底。优秀的人才面对工作都有自己的想法,他们也会将活动效果跟自己的责任联系在一起。这份责任感促使他们在下次组织类似的活动时,一定会加倍努力做到最好。

老板在员工表现不佳的时候过问甚至质疑,还会给员工造成一种感觉,那就是即便我再努力,也会被老板挑出毛病,还不如等老板将一切安排好后照做就是,这样还省心省力。可想而知,如果抱着这样的心态,他们投入工作的热情,以及面对困难时思考问题的积极性就会下降,最终影响的还是团队的整体业绩。

我在最初创业时,也犯过类似的错误。那时我跟其他老板一样,对员工做任何事情都不放心,每一件事情都要千叮咛万嘱咐,生怕出现意外。后来我慢慢发现,员工只是想法与我不同而已,而且因为他们久居一线,有的想法甚至比我的更好。这让我意识到,要想充分调动员工解决具体问题的积极性,就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。即使由于经验不足,偶尔会出现不周到的地方,我也不会求全责备。前提是他必须始终保持认真负责的态度,这样我就可以放心将事情交给他去做,让他迅速成长为能独当一面的人才。

 

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