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作为一个空降的架构师,怎么开展新工作

www.MyException.Cn  网友分享于:2018-03-30  浏览:1次
作为一个空降的架构师,如何开展新工作?
我是今年三月作为架构师加入当前公司的。

作为一个空降的架构师,如何开展新工作?

先来介绍一下公司背景:

技术部在公司属于辅助部门,主要工作是开发软件给业务部门用
业务部门负责赚钱,在公司业务部的话语权非常高,因此,我们技术部老大反复强调,业务部就是上帝。
我所在的组有一个开发了快7年的产品,由于刚开始开发时没有想过什么架构的问题,因此,整个项目代码十分混乱,每一个模块除了该模块的开发者外,其他人根本看不懂。
用管技术的副总的话来说,系统再不重构迟早有一天会出问题。因此,副总把我招进公司,挑头负责架构设计和系统重构。但是,除了副总,公司里其他人却不愿意重构。

存在的问题

技术部老大的观点是,可以重构,但必须在完成旧系统的维护工作和新功能之后再重构。
我所在组的老大的观点是暂时不要重构,等过两年实在维护不了再说。
其他开发人员的观点是千万不要重构,因为重构相当于重新开发,会大大增加他们工作量。
测试人员同样不支持重构。
这两个多月我不断地和开发人员探讨重构的意义,也写了好多Demo给他们证明重构后的架构能降低新需求的开发难度。但是,大多数开发人员还是不愿意重构,他们宁肯在旧系统上赖着,也不愿意学习一些新的东西。

我试图强制开发人员按照我设计的架构编写代码,结果各种磨洋工,然后向上级反映我的架构严重拖累了开发进度。

总而言之,除了管技术的副总在面试我时流露出较强的重构系统的想法,其他人员都不愿意重构。而我和技术副总之间隔了两层领导,我不大好绕过组老大和部门老大向副总汇报工作。

我问了几个朋友的建议,他们是这样告诉我的

A: 你和别人的冲突点在于:你的重构加重了我的工作量,那么我不愿意做。

所以,你需要为重构争取时间,比如需求hold 60%,大家来做重构,或者专人来做这件事,之后做整体架构迁移。

当架构成型后,逐步让大家将新需求移往新架构,而有同学负责做老架构的迁移工作。

首先要保证的,是在沉重的开发压力下,不能加重现有研发同学的负担。否则想推动,几乎不可能。也许我做半年一年就走了,为什么要为你的kpi加班呢?

其次要保证的,是架构的稳定性,新架构不能动摇现有业务。

最后要说服现部门的leader,在能够争取到减少新业务开发的情况下(最好是停止),使用新架构在之后会带来减少工作量、规范代码结构、稳定架构的作用,并且不会让大家有额外的负担。和leader协商,用哪种途径去解决这件事。

否则,你重构就要我工作量double,工资又不double,我才不做呢。

B:不分析政治的事情,光从做事的角度来讲步骤:

分析业务,流程,文档,代码。
在完全不依赖其他开发人员的前提下,理清系统的大致脉络,列出功能蓝图。
基于1/2步工作完成的情况下,再评估到底要不要重构!
这是作为架构师接手一个陌生项目所必须的前期布局。千万不要为了重构而重构。重构可能只是手段,而非目的。
4、融入到原来的那群技术人员内部去,并把最重要的设计、最核心的代码,抓到自己手里。

5、理想状态就是业务部门需要什么新功能,你起码可以评估出工作量

到一个公司,最重要的是完成对关键岗位的站位,不仅仅需要领导的任命,更需要落实成一个事实。后者更重要。
C:我的建议:首先你要确定,公司目前的代码究竟有没有必要进行重构,重构的成本有多高?重构的受益有多大?

其次,如果你真的确定要重构,那么你要想明白别人究竟想不想重构,因为你是管理岗,管理岗意味着你不是具体敲代码的那个人,而是你要指挥一堆人按照你的想法敲代码,那么别人支持不支持你,就显得至关重要了。

事实上,人和人想法各异,就算大家都想重构,他们究竟想重构到什么程度,是部分重构还是完全推倒重来,这差别很大。如何协调意见向左的人,如何求同存异,是管理人员的必备技能。

而一切的基础是,首先你要取得大家的信任。让大家服气你。作为架构师,你起码技术过硬,作为主导重构的核心人员,你又要表现出足够的胸怀和气度以证明你可以肩负起这个任务,很多情况下总有谈不拢的时候,在这个时候,你本人是否有服众实力,直接决定了你的想法是否能够如期推进。

如果大家有什么好的建议可以评论告诉我,也可以加入架构师交流群:671017482一起交流,学习。
大家觉得作为一个空降的架构师,得如何开展新工作呢?

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