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在带项目的过程中出现了如下有关问题该如何避免

www.MyException.Cn  网友分享于:2013-03-07  浏览:3次
在带项目的过程中出现了如下问题该如何处理
目前在带一项目,本来首先是由另一项目经理带我后来接手的,由于是政府项目,刚开始项目进度要求太死,为了赶进度,前期省了很多该做的工作,由于客户工作忙,公司商务也没跟上,造成要求调研时客户经常推迟,因而需求也不是特别明朗,需求分析只能根据标书内容来做,但是由于标书很多地方描述不明确,系统开发跟客户有些脱节,目前标书要求时间以过,但是客户对前期开发系统不满意,所有工作只能重新开始,另外这个项目的项目经理也被调出本项目,刚刚接手,遇到以下问题:
1、跟客户交流时不太配合,需求调研时间一推再推。
2、本项目中客户提出有些需求公司现有技术无法满足,如果采购,项目成本太高,甚至亏本。
3、项目进度紧
4、开发人员不对口,本来接手这个项目时的1个星期里面都只有我一个人,后来在强烈要求下公司才派了几个人,但是其中有半数与本项目要求不相符。
由于种种问题,自接手此项目以来没过一天清净日子,整天觉得很辛苦,下班后一总结感觉又没做什么事,请问哪位兄弟有没有碰到类似情况,交流下感受。

------解决方案--------------------
从这个项目可以看出,公司不重视啊。我觉得应该做以下几个工作:
1、加强书面(函)的联系;每次调研后最好书面请他们确认。
2、公司高层多和客户的头目活动,取得上层的支持。与客户负责技术的人员多沟通。
3、技术攻关。可以考虑招聘人员,但也要做最坏的打算,比如合适的人员就是早不到情况,做好开发人员的培训工作,安排好具体的分工,让他们去钻研技术。
------解决方案--------------------
第一步:要求公司重视,最好召开一个项目协调会,请老板出席,没有公司的重视项目必然失败;
第二步:与甲方建立感情联系,可以请相关人员吃饭,如有可能办一个小活动。没有甲方的配合项目必然失败;
第三步:指定计划,如果信息不够,就指定一个包含里程碑的粗的计划,并报送双方领导,最好签字;
第四步:定期召开项目协调会,每周编制并发送周报。

上述四步如果不做,死的不只有项目,还有你!

------解决方案--------------------
第一、先理出当前存在问题的清单,并做个评估、紧急等级重要等级,和需要相关协调的部门人员等(如果你无法做到这点,估计这个项目得换人,如果不会,换人是当前的首选);
第二、根据理的清单,提交本公司和相关单位,申请项目协调会,需以正式的书函文件发送,并得双方确认并记录;
第三、在项目协调会时,应做会议记录,并与会相关人员签字,在协调会完成时,呈报协调会结果到各相关单位领导(不需要每个人,只是到领导)一份;
第四、给相关单位提交一份项目进度书,需要标签表示出流程关系(如1-> 2-> 3的流程,2执行不下,3无法执行的关系);
第五、在平时与客户交流时,都必须以正式的书函来完成申请确认反馈等,并做记录;
第六、根据项目情况,定期或是遇到必须由领导间来协调的事务时,及时申请项目协调会,这会处理非常多你无法处理的问题。毕竟各方都从行政上业务上来处理事务。

注意:项目协调会上,在负责双方交流的人的定义上,必须在书面上以文字确认出各方负责交流的人(到部门还是太含糊),到时候就不会找A,A说不是他,应该是B,找B时也同样出现这个问题。

同时,把开发管理上的这些事务也处理起来,否则,就跟楼上的朋友说的,死的是你了。

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