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项目经理的摸索之路,望大家共同讨论,摸索!解决方法

www.MyException.Cn  网友分享于:2014-07-26  浏览:0次
项目经理的摸索之路,望大家共同讨论,摸索!
    我现在负责九个人的一个项目团队,团队里大部分是由几年工作经验的,且有几个在工作能力方面比较突出的。
    本着对公司领导负责,要提高团队的效率,为公司创造价值;对自己负责,提高自己的管理水平,在实践中提高自己;对团队成员负责,使他们能够在团队中有所提高,养成好的习惯,提升自己的价值。
    出于以上三方面考虑,我也一直在摸索,怎样能使团队成员工作比较舒心,且为公司能创造出高的价值,我认为这是合格的项目经理。
    感觉现的公司虽然规模比较大,但每个部门基本还是作坊式,没有明确的规定制度,可能有,但没有执行人如同虚设,如每天的上下班考勤都没有记录的,都由项目经理向上报。
    我在思考两种管理模式:
    
    自觉型:我不去关心大家的考勤、上班在做什么,只要完成分配的工作就可以,执行结果是大家工作是比较舒心了,可工作确不像我想象的那样,大家到规定的时间常完不成工作任务,常搞出一些理由,但实际上他们并没有抓紧时间,要不上班在聊天,要不看自己的资料。
    后来让大家每周提交周报,并明确告诉大家要记入绩效,工作有所改善,但时间长了效果也不大了
    
    强制型:为团队成员分配明确的任务,通过书面形式下达,约定完成时间,并把每个任务单都记录下来,但这样的效果是大家比较抵触,且团队气氛不是很好,一段时间建立起的融洽气氛又没了,大家不一条心,工作效率可向而知。

    团队激励:我想为每位团队成员提供机会,并分成三个小组,有三个成员最为小组长跟踪不同项目,但单个小组长的工作非常积极,其他成员就有些失落是的,工作也不怎么上心了,但在项目经理缺陷范围内机会就这些,也不可能大家都能轮上啊。 
    公司年终时,有时会发奖金,但项目经理基本没参与权,公司也基本没有什么惩罚措施,项目经理权限有限,在这样环境下怎样才能做大公司、个人、团队三者利益的统一呢,如何能在融洽的气氛中提高团队的效率。
    


------解决方案--------------------
我们类似自觉型,提交周报的作用不到。可以把强制型改成每天分配明确当天的工作内容,review前一天的工作。
------解决方案--------------------
引用楼主 happy_qingqing 的帖子:
    我现在负责九个人的一个项目团队,团队里大部分是由几年工作经验的,且有几个在工作能力方面比较突出的。 
    本着对公司领导负责,要提高团队的效率,为公司创造价值;对自己负责,提高自己的管理水平,在实践中提高自己;对团队成员负责,使他们能够在团队中有所提高,养成好的习惯,提升自己的价值。 
    出于以上三方面考虑,我也一直在摸索,怎样能使团队成员工作比较舒心,且为公司能创造出高的价值,我认为这是合…


在我管理的项目中个人觉得做的还可以与你share一下

1.日报监控
我觉得日报是很不错的,每天你的组员在各项任务花了多少时间,就算是学习也可以把学习的内容及花费的effort写上
让每位组员在下班之前总结日报,我们有日报系统,你可以给个excel的日报模板就可以,这样还可以顺便统计你各个阶段花的总的effort,可以应付QA
注意一点,每个程序员不可能一天8小时都在工作,跟你手下的兄弟们强调有效的编程工作时间能够在4小时就已经是不错的了,当然最好的努力方向是6个小时,日报不一定加起来都是8小时,喝咖啡休息的时间愿意写的可以写。

2.生产性度量
Effort有了就看工作量了,工作量主要取决于项目是否做了估算,及估算单位是什么,
如果以功能点来做估算的,程序员当天完成了多少FP,这是有一定的生产性的,这个在业界是有相应的benchmark的,不过也要结合你的项目实际情况和特点
如果以代码行来做估算的,就有点问题,要把不计空行和注释行,另外要有统一的代码格式化工具否则,if{}是否换行就会造成统计代码行的不一致

有了工作量和工时就有生产性(工作量/工时),了解生产性的目的最好不要作为绩效考核的内容,应该明确的是这只是为了程序员个人的发展和项目的进度监控,程序员可以看到自己在项目初期只有1FP/MH,随着自己的不断积累和技术水平的提高,在项目中期可以达到2FP/MH,最终甚至可以达到5FP/MH,这是个人的进步,作为领导你要关注的不是一次两次的表现,要看到组员的进步,这种组员的进步才是需要进行绩效考核的。

3.工作态度面谈
我个人对技术水平不是特别看重,我看重的是我组员的态度,我个人觉得只要态度积极,技术是可以积累可以学习的,生产性是可以提高的,编出的代码的质量是会逐渐稳定的,但是如果态度不好,没有意向去改进,那就要面谈,给出阶段,如果在观察阶段生产性和质量还没有起色,再面谈,两次都没有效果,就可以考虑fire掉了

4.每日Standup Meeting
项目计划WBS每位组员都有,每天早上,每位组员都要知道自己今天要做什么
早会每位组员轮流说一下今天要做的事情(根据我的经验,我自己在哪里费了半天劲说了很多任务分配的事情,有些人还是不清楚,干脆让组员自己说)
一天之计在于晨,只有组员最开始就了解一天应该干什么,才不会来上班之后先看看新闻聊聊天,过了半个多小时才进入工作状态,待了半天才模糊的想起今天要干什么(没准还会忘点事情,人之常情,我当组员的时候我也会忘)
在晚立会上说一下今天处理的进度,能否按时完成任务,不行的话,提前打招呼,我好提前安排支援或者其他的活动

一家之言仅供参考
祝你成功~~

------解决方案--------------------
我喜欢清晰地知道如何按时间完成项目的项目经理,不喜欢没有多少对项目管理至关重要却只是一味强调玩人事手腕的项目经理。一个经理他感到有点压力时,他看别人闲着生气,可是自己又没有能力准确地让项目架构和细节准确地推进,为了掩饰这个问题,就把责任都会尽可能地分解到成员身上,找成员的问题。

一些靠一些手段爆发然后注册成立的软件公司有不少这种程序员“模样”的项目经理。
------解决方案--------------------
基本的工作安排要有,然后每天早上花10多分钟时间,让每个人说一下昨天做了什么,和今天要做什么,以及昨天做某事遇到的问题。
对于书面日报,往往报喜不报忧,项目到后期问题一大堆。
------解决方案--------------------
通过 有奖有罚 这个办法,出来混的无非是为了钱。这是他们的命根子
------解决方案--------------------
引用:
基本的工作安排要有,然后每天早上花10多分钟时间,让每个人说一下昨天做了什么,和今天要做什么,以及昨天做某事遇到的问题。 
对于书面日报,往往报喜不报忧,项目到后期问题一大堆。


日报就是填个工时,不用报其他的~~,确实感觉有完不成的任务,才需要报一下

新员工开始估计任务不是很准确,很正常,所以多关注一下,别快到任务的交期了,才跑过啦报告完不成了

或者干脆交个很糙的活上来,连单元测试都通不过~~
------解决方案--------------------
自觉型还是好点,多开点会,多给点时间让员工自己讲,别自己一个人滔滔不绝.
------解决方案--------------------
我一般是软硬兼施,先小人后君子,一周总结一次,搞不定的周末加班,不过加班时项目经理都要陪同的。

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