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Visual Paradigm IT项目管理 (二 of 6) - 识别阶段 (Identification Phase)

www.MyException.Cn  网友分享于:2013-02-03  浏览:0次
Visual Paradigm IT项目管理 (2 of 6) - 识别阶段 (Identification Phase)

www.visual-paradigm.com (Source: Visual Paradigm)

Visual Paradigm IT项目管理 - 识别阶段

通常情况下,一个项目是由一个谁提出的项目是值得的需要或机会。信息技术项目管理框架的识别阶段涉及在研究诸如成本,收益,风险等因素的基础上,评估和决定拟建项目是否应该进行。

 

快速走过 (A quick walk-through)

 

IT项目管理生命周期的识别阶段

 

识别阶段由项目发起人发起,他们需要一个IT项目并负责项目建议,有时也称为商业案例。项目建议书是一个文件,描述了需要完成的工作,项目为什么值得去做以及使项目完成的总体战略。

一般来说,项目建议书包含如下内容:

  • 描述项目目的的需求陈述。从客户的角度来看,这可能是一个解决的业务问题或是一个改进的机会。
  • 各种可能的解决方案的成本估算,以及最后的建议。
  • 项目的高层次时间表,列出项目的主要里程碑,可能只包括项目的开始和结束,以及其他已知和可预见的事件。
  • 以及该项目将暴露的风险清单。

虽然项目建议书是项目发起人的责任,但编制往往是由发起人,业务分析人员和其他相关方共同努力的结果。有时候,业务分析员是撰写项目建议书的人。

因此,一旦提出建议书,项目发起人就对其进行评估,以确保项目成本和收益在资源承诺之前进行权衡,并且项目将为组织创造价值。

如果提案不能证明项目的正确性,项目发起人将取消项目。如果提案获得批准,则结束“识别”阶段,并开始启动阶段。

项目发起人评估项目建议

活动和交付物

下表列出了本阶段的主要活动和活动输出的可交付成果(即过程文件)。

 

活动 描述 交付
成本效益分析 评估与每个解决方案相关的成本和收益 成本效益分析
风险评估 评估与项目相关的风险。高风险项目可能意味着以失败告终的可能性较大,这是审批项目建议时要考虑的一个因素。 风险评估
初始项目复杂性评估 通过回答问卷来确定项目的复杂性。这个过程不仅可以帮助您了解项目的规模,还可以帮助您了解项目组的准备情况。 项目复杂性评估
制定项目建议 制定项目建议书,其中描述了需要完成的项目,为什么项目值得去做,项目完成的总体策略 项目建议书
批准/拒绝项目建议 项目发起人决定或否认项目建议  


成本效益分析是通过采用不同的解决方案来估算项目总成本和可能获得的利润。成本效益分析

成本效益分析从确定可能的解决方案开始。根据项目描述,业务需求陈述和业务目标,确定一系列解决方案,可以考虑解决已确定的需求。对于每种可能的解决方案,确定其成本和收益。

 

成本分析

成本分析必须包括一次性和持续成本,也称为经常性成本。一次性费用也称为资本费用,不会定期发生。一旦发生,他们会给予长期的好处。另一方面,持续成本是定期发生的正常成本。

一次性成本包括设施,设备,硬件,软件,培训和人员等。持续成本的例子包括系统的维护成本(通常按年计算),安全成本,数据存储服务,正在进行的客户技术支持等。

一旦确定了成本项目,为每个可能的解决方案估算每个项目所需的成本。

一次性费用

效益分析

有两种好处,有形的和无形的。有形的好处是可以衡量和量化的好处。通常是指降低成本和增加潜在的收入。无形的好处是无法量化的改善,如风险,易用性,品牌资产等。

为了评估可能的解决方案的无形收益,将进行加权评估。首先,根据需要确定标准。在这个例子中,我们增强了用户体验,提高了客户满意度,合规性和品牌价值。然后,为每个标准选择0到100%之间的权重。确保总重量是100%。之后,按照每个标准对每个解决方案进行评分,其中1为最低评分,5为最高评分。将获得每个解决方案的加权平均评级。

效益分析

根据成本和效益分析,推荐一个解决方案。说明为什么首选方案是通过总结其收益和成本来选择的,并解释为什么收益大于所涉及的成本。您还应该说明在选择首选方案时所做的假设,并概述采用解决方案所需的业务流程变更。

风险评估

项目总是带有风险,即不确定性。风险评估的目的是判断拟建项目的效益是否值得所涉及的风险。

通常有两个主要的风险来源。第一个来源是处理新事物,例如采用新技术,与新的合作伙伴合作以及应用新的流程或工作程序。另一个共同的风险来源是依赖性,例如资源的可用性,与另一个系统整合的需要以及利益相关者承诺的需要等。

明确的风险是指明可能的问题。具体,明确,没有歧义。这里有一些很好的例子:

  • 新系统可能与旧的CRM不兼容
  • 恶劣的天气条件可能会减慢进度
  • 2月份CIO的休假可能会影响决策
  • 由于汇率波动,成本估算可能不准确

明确的风险有助于决策者确定风险的后果和严重程度。如果决定进行项目,团队可以确定解决和减轻风险的策略和行动。

相反,这里有几个不好的例子风险:

  • 不准确的成本估算。
  • 该项目可能会用完预算。

他们只是陈述,也许是发生或发生的事情。不管怎样,他们都没有风险。风险必须识别导致风险的不确定性。通过阅读这些陈述,我们不知道在什么情况下项目会超出预算。没有人能够得出意义上的行动或作出任何决定。

除了识别项目风险外,风险评估还涉及对安全性考虑的研究。您需要提供与IT安全相关的影响和问题的简要总结。

初始项目复杂性评估

如果您的项目是要开发一个简单的井字游戏,那么执行预算,采购,人力资源管理活动似乎有点矫枉过正呢?在IT项目管理框架中,有一个分类机制可帮助确定项目的复杂性,从而确定执行所需的活动。

分类机制涉及项目复杂性问卷的回答。通过回答一系列复杂性问题,可以获得总分以及项目复杂性分类。下面列出了构成项目复杂性评估的因素。问卷中的问题是基于这些因素确定的。

  • 成本,资金和预算
  • 项目团队属性和人员承诺
  • 调度,依赖关系和持续时间
  • 项目影响
  • 新颖的解决方案
  • 最终用户参与的程度
  • 数据转换需要

加权最重的三个因素是项目的成本和资金,项目团队的属性和人员承诺以及项目的影响。

项目复杂性问卷

项目分类发生在识别阶段,稍后在项目经理的启动阶段重新进行。在识别阶段,进行分类以识别项目资金状况和项目风险。通过回答问卷确定的项目性质,也为项目经理的人选选择提供了组织实施的思路。在启动阶段,分类由项目经理重新审视。项目计划的决定将相应做出。

制定项目建议

在鉴定阶段结束时,项目发起人对提案进行评估,并决定是否批准。如果获得批准,该项目被认为是确定的。开始阶段将开始。如果被拒绝,该项目将被终止。以下部分详细介绍了典型项目建议书的内容。

项目总结

项目总结提供了项目描述以及它打算实现的业务需求。它描述了未满足的需求,对服务的需求,或者确定需要IT项目的机会。它由三部分组成。

  • 项目描述:项目背后的历史概述。您也可以包括项目发起人在IT项目需求下提出的请求的描述。
  • 需求或机会陈述:描述项目的目的。从客户的角度来看,这可能是一个解决的业务问题或是一个改进的机会。业务问题可能是与业务有关的问题,问题或情况,需要回答或解决。
  • 业务目标:解决业务问题的项目产生的预期结果。定义项目的具体业务目标,并将其与所确定的战略举措或问题相关联。

项目发起人/发起人的角色和职责描述

项目启动者是项目想法的起源者。项目发起人是有权克服完成项目的重大障碍的人,包括确定项目目标,保护资源,解决冲突。有时,这两个角色是由同一个人扮演的,尤其是当项目是在内部发起的。但是,情况并非总是如此。

项目发起人vs项目发起人

项目发起人的角色是启动一个新项目来满足某人的需求。事实上,任何暗示项目需要的人都是项目发起人,这不是一个正式的角色。这样的角色可能甚至没有任何责任,也没有积极参与项目管理的整个生命周期。

一旦项目启动(由项目发起人),项目发起人就起作用,将项目分配给项目经理,并在项目完成之前持续支持项目。

项目主办方有权克服完成项目的重大障碍,包括确定项目目标,保护资源,解决冲突。他或她批准项目建议和项目章程,并提供项目最终可交付成果的正式签署。

客户和最终交付成果

确定谁将从这个项目中受益,包括努力的客户和受益者。

  • 客户:是谁将支付最终交付物,满足未满足的需求。
  • 受益人:受益于最终交付物创造的价值的个人或组织。他/她/他们可能不是那个要付钱的人。

此外,还要列出和描述项目的主要产出的最终可交付成果,预计在项目结束之前就可以做好准备。通常,可交付物是软件产品,IT系统,系统功能的主要部分,甚至是定义明确的过程等。

项目方法

描述使项目能够被计划,执行和完成的策略。

资源需求

确定完成该项目所需的资源(人力,物力,其他)和技能。这里有些例子。

    • 资金:估算项目所需的资金。您可以参考在鉴定阶段执行的成本和收益分析的结果。
    • 客户支持:描述客户如何参与项目。
    • 设施:描述项目所需的设施(例如会议室,数据中心)
  • 设备:描述项目所需的硬件(例如打印机,扫描仪)。
  • 软件工具:描述项目的软件需求。

虽然详细的资源需求将在后续阶段确定,但项目建议书中应包括足够的细节,使授权方能够对资源拨款作出合理的判断。

项目成功标准

指定项目成功标准,这是用来确定或判断项目成功的原则或标准。

虽然看起来显而易见的是,按时交付客户所需要的预算将被视为成功,但在实践中,通常有更多的标准来确定项目的成功。一个客户可能愿意牺牲功能以更快地获得解决方案,另一个客户可能会看到完整性和稳定性作为关键标准,并且愿意延长项目周期以实现这些目标。两种情况下的顾客都能得到他们想要的东西,因此两者都被认为是成功的。

成功的关键因素

指定关键成功因素(CSFs),这是成就项目的条件,能力,事件和环境。确定关键成功因素的目的是确保项目成功标准的确定能够得到满足。这里有些例子:

  • 产品创新能力
  • 测试人才
  • 主要利益相关者的承诺
  • 专利保护(确保项目的长期成功)

项目成功标准与关键成功因素

项目的成功标准和关键的成功因素经常交替使用,但它们指的是两个不同的概念。这里是他们的定义:

  • 项目成功标准是将用于确定或判断项目成功的原则或标准。只有当一个项目能够达到标准时才被认为是成功的。
  • 关键成功因素是有助于项目成功的条件,事件和环境。这些是导致项目成功的因素。

推荐解决方案

根据成本效益分析推荐的解决方案。

项目风险概览

基于风险评估,项目将面临的风险

项目复杂性评估

项目复杂性调查问卷的答案,以及总分和项目复杂性分类。

 

 

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