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Visual Paradigm IT项目管理 (三 of 6) - 启动阶段 (Initiation Phase)

www.MyException.Cn  网友分享于:2013-03-06  浏览:0次
Visual Paradigm IT项目管理 (3 of 6) - 启动阶段 (Initiation Phase)

 

Visual Paradigm IT项目管理 - 启动阶段

IT项目管理生命周期的启动阶段涉及项目经理的任务,项目经理代表项目发起人负责管理和完成项目。然后,项目经理将定义总体项目范围,制定项目章程,正式授权项目的存在。

快速走过

IT项目管理生命周期的启动阶段

启动阶段从识别阶段制定的项目提案获得批准时开始。在启动阶段将会发生的第一件事是项目经理的任务。执行机构任命一名项目经理来领导项目组并管理项目。他或她将制定项目章程,这是一个文件,正式确定项目的存在和它希望提供给组织的价值。项目章程文件将由批准机构和项目发起人批准。他们的批准正式授权项目经理将资源投入到项目中,并继续进行项目的规划阶段。

活动和交付物

下表列出了本阶段的主要活动和活动输出的可交付成果(即过程文件)。

活动描述交付
分配项目经理 指派一名项目经理带领团队完成项目  
修改项目复杂性评估 项目经理将修改上一阶段执行的项目复杂性评估。与之前所做的不同,这项活动的一部分涉及项目管理方案的选择,项目管理方案决定了在后续阶段进行的活动 项目复杂性评估(更新)
制定项目章程 项目经理将制定项目章程文件 项目章程
批准项目章程 项目章程由审批机关和项目发起人审核批准。  

分配项目经理

项目经理是代表项目发起人负责管理和完成项目的个人。为了继续下去,项目经理必须在这个阶段开始时分配。

下面列出的是项目经理的一些主要职责:

  • 带领团队完成一个项目,从开始到结束。
  • 工作人员的项目组。为项目团队成员(内部团队成员和关键利益相关者)制定和维护一个角色和责任清单​​。
  • 确保资源得到有效分配和利用。
  • 与项目发起人一起制定项目的定义。
  • 根据项目利益相关者的意见制定项目计划。执行或促进计划的执行。(计划活动将在下一阶段进行。)
  • 定义如何管理风险,然后按照定义的流程来识别和分析风险。
  • 作为管理工作的一部分,项目经理必须确保项目能按时交付,符合预算并达到所要求的质量标准。
  • 定期制定状态报告,以更新项目进展方面的利益相关方。

这些只是项目经理的许多典型职责中的一部分。实际的职责取决于具体的项目需求。

修改项目复杂性评估

项目复杂性是IT项目管理框架的三大组成部分之一。它有助于确定在整个项目生命周期中执行的管理活动。

在上一阶段的鉴定阶段,项目发起人通过完成项目复杂性问卷进行初步复杂度评估,帮助项目主办方实现项目规模,识别部分高水平项目风险。在这个阶段,问卷由项目经理重新审视,根据最新项目状态更新答案。完成后,项目管理方案的决定必须做出。

完成项目复杂性调查问卷的结果是一个复杂度分数,它决定了项目的复杂性分类,即“基本”,“低”,“中”或“高”。项目复杂性的这四个级别中的每一级都对应于特定的项目管理方案。在整个项目中完成所需的活动和可交付成果由选择方案来控制。

项目管理计划

虽然建议项目经理应根据项目复杂性评估的结果选择一个方案,但如果被认为有利于项目的成功,他/她可以选择他/她想要的方案。

制定项目章程

项目章程是一个文件,描述什么是项目,以及如何处理它。它列出了利益相关者,最终可交付成果及其接受标准。这是项目管理中的一个关键文件,团队将在项目的整个生命周期中参考它。以下部分详细介绍了典型的“项目章程”文件的内容。

项目总结

项目摘要提供项目的描述以及它打算实现的业务需求。它描述了未满足的需求,对服务的需求,或者确定需要IT项目的机会。

识别阶段制定项目建议书时提供了项目摘要有关更多详细信息,请阅读IT项目管理生命周期 - 识别阶段页面

项目风险

确定项目将面临的风险。

识别阶段制定项目建议书时提供了项目风险,项目经理在此阶段确认了风险有关更多详细信息,请阅读IT项目管理生命周期 - 识别阶段页面

客户和最终交付成果

确定将从这个项目中受益的人员和各方以及要交付的最终产品。

识别阶段制定项目建议书时提供了客户和最终交付项目,项目经理在此阶段确认了这些项目。有关更多详细信息,请阅读IT项目管理生命周期 - 识别阶段页面

项目成功标准

确定项目成功标准,这是用于确定或判断项目成功的原则或标准。

确定阶段制定项目建议书时提供了项目成功标准,并由项目经理在此阶段确认。有关更多详细信息,请阅读IT项目管理生命周期 - 识别阶段页面

成功的关键因素

确定项目的关键成功因素,这是确保提出的解决方案成功必须具备的因素。

关键的成功因素在制定项目建议书时提供了鉴定阶段,项目经理在这个阶段得到了确认。有关更多详细信息,请阅读IT项目管理生命周期 - 识别阶段页面

假设

确定在制定该项目的决定中所做的假设。假设是被认为是理所当然的,或被接受为真实的,没有证据,并且在没有事实的情况下做出。通常有两种类型的假设:

  • 与项目业务功能相关的功能假设(例如,“将有足够的资源来管理和维护已开发的系统”)。
  • 技术假设与软件,硬件,网络,服务器等项目的技术环境相关(如“当前的技术架构将支持该系统的用户数量”)。

主要管理里程碑

确定项目管理里程碑和可交付成果的清单。请注意,此列表与所提供的产品和服务不同,但是特定于项目的管理。这里是一个例子:

活动日期合理
项目启动 2017年1月5日 N / A
项目建议书批准 2017年1月25日 N / A
启动阶段开始 2017年2月1日 N / A
计划阶段开始 2017年3月1日 必须确保初始资源的分配
执行阶段开始 2017年4月1日 N / A
部署解决方案 2017年6月1日 N / A
项目完成 2017年6月20日 N / A

对于每个里程碑,说明它将发生的日期,以及您选择的理由,这是支持日期的原因,例如,依赖于其他项目,资金和其他要求。

请注意,在项目提案期间制定了一套初步估计里程碑。您可以通过编辑估计日期和添加更多项目来修改列表。

利益相关者

利益相关者是积极参与项目的人,也可能是因项目的执行或完成而对其利益产生积极或消极的影响。它们包括参与项目的所有人员和组织,或者其利益将受到项目执行的影响,或最终的可交付成果。

下图显示了一些典型的利益相关者,包括项目团队成员和其他利益相关者。请注意,发起人可能在项目经理的组织内部或外部。

项目利益相关者

任何项目都必须明确界定利益相关者的角色和责任。除了角色和责任之外,还必须列出担任利益相关者角色的人员和利益相关者的类别。

一个班级是利益相关者的分类,基于他对项目的参与程度和程度。一些利益相关者可能有权阻止或推进。有些人可能有兴趣知道发生了什么; 其他人可能不那么感兴趣。通过陈述课程,团队可以很容易地看到谁有权力请求更改或停止任何主动性,谁可能支持主动性。

利益相关者类

除了描述利益相关者的角色之外,还要获取利益相关者的联系方式,例如他们的实际地址,手机号码,电子邮件地址等。如果某个人无法在特定时间到达,请在附加说明栏中描述详细信息。

利益相关者联系

资源需求

确定完成项目所需的资源。包括提供资源的金额和预期来源。这里有些例子。

  • 资金:估算项目所需的资金。您可以参考在鉴定阶段执行的成本和收益分析的结果
  • 客户支持:描述客户如何参与项目。
  • 设施:描述项目所需的设施(例如会议室,数据中心)
  • 设备:描述项目所需的硬件(例如打印机,扫描仪)。
  • 软件工具:描述项目的软件需求(例如Microsoft Word,Adobe PDF Reader)。

请注意,执行一个项目所需的全部资源在这个阶段通常是不清楚的,但是在规划阶段(这是下一个阶段)变得清晰在项目规划期间可能会要求额外的资源。

项目复杂性评估

项目复杂性问卷的问题清单和更新的答案。

批准项目章程

完成的项目章程将由审批机构和项目发起人批准。他们的批准正式授权项目经理在项目上花费资源,并继续进行项目的规划阶段。

项目章程的批准

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