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请教如何能够使公司的技术实力,不随技术人员的变动而变动

www.MyException.Cn  网友分享于:2013-09-12  浏览:5次
请问怎么能够使公司的技术实力,不随技术人员的变动而变动?
如题
一个公司开发人员只有6个人,如果走3个人,又新招3个人进来,公司的技术实力就会发生很大的变化。如果6个人全换了,公司的技术实力就由新来的这6个人决定,我想问怎么避免这种情况,怎么能够使公司的技术实力,不随技术人员的变动而变动?或者尽可能的减小影响?
请牛人赐教!

------解决方案--------------------
1、形成一套知识库来留住你核心的技术
2、可以做成框架,代码对内部人员开放,让没个人都了解框架在做些什么,当然文档也要到位
3、尽可能的留住那些核心的人员,并不一定用工资来留住他们,让他们甘心为你工作,而不是为钱在工作,这个后面就要有很多的管理手段了,带兵千万不要把他们当成兵,要当成同生死的兄弟。
------解决方案--------------------
给员工股份并不是留住人的最好方法,我们公司现在薪水比较低,如果老员工跳出去至少可以翻一倍的工资,可是为什么没有跳?是因为我们领导让大家都信服,平时多找手下聊聊天,了解每个人,静下来想想,你真的是了解你手下的每个人么,或者说真的了解那些核心的人员么,你真的能做到和手下“同生死”么,这就是个做事手法的问题了。

关于第一点其实是个很复杂的工作,知识库的形成比较容易,可是要维护起来是需要很大工作量的。首先你要知道你的核心技术是什么,整理成文档,分类(具体的分类要看实际的技术和业务情况而定),然后大家可以对知识库进行更新和内容的增加,不过要有专人进行审核把关,不能随便的修改知识库的内容。知识库其实是一个长期的积累过程,不会马上收到效果,可是时间长了就会有一定的作用,关于这个,需要注意的是要把知识库用起来,知识放在那没人看,没人管就相当于没有。

关于第二点我以为可以找些技术骨干开发一套为你们自己量身定做的框架,这些人可以专门研究技术,做你们整个公司(或者部门)的技术支持,将大家平时用的方法都做以封装,形成一套属于你们自己的类库,不断的升级和完善。文档要到位,在这说一下,其实大家都知道文档到位是一个很大的工作量,文档不到位相当于没做,短期看起来可能效果不大,知识是需要积累的,一段时间之后就会发现你们有了属于自己的一套东西了,之后会越来越成熟,框架形成之后培训要跟上,代码最好向内部人员开放,让大家知道内部都是怎么做的,开源的东西升级和完善的速度才回快,这样,一段时间之后就会形成一套成熟的框架。

涉及到关于这方面的东西很多,暂时先说这些,如果版主有什么问题或者有什么好的想法可以大家一起探讨。

我们是做事,为了把事情做好,把项目做好,在私下都是朋友,没有什么上级和下级的关系,最主要的是赚取人心。
------解决方案--------------------
国内大部分公司都是在做系统集成,所以谈不上什么核心技术。最好做一套自己的产品,并且整个产品要基于自己的框架,这样前面开发人员的知识就留在产品中了。
下面是我即将出版的书中的一段:
企业框架集中了公司所有软件项目的共同点,集中了对于公司最重要的知识的精华,随着框架的应用,框架本身也会随之升级优化。对于一个新加入的员工只要理解掌握了这个框架,就可以很好的融入团队中来;而对于离职的人员也已经把自己的知识留在了这个框架中。
采用企业框架带来的一个主要问题就是开发人员可发挥的余地小了,必须受框架的束缚来进行开发,无法在开发过程中体现自己“高超的本领”。大部分开发人员都有挑战新技术的激情,当开发过程过分受约束以后就会产生厌倦情绪,从而影响开发效率甚至引起人事变动,不过这就不是技术层次所能解决的问题了,所以这里就不讨论了。
------解决方案--------------------
1后备力量的储备
2职责与责任的分散
3文档与程序,最低要求对方在交接时完全没问题
------解决方案--------------------
很简单,
1. 真正牛B的开发人员,应该是你的合作伙伴,不是你的雇员。
尽可能把利益给他,也尽可能把责任给他,把责权利打包在一起给他,
不要在乎一时的得失,把你给的钱看作投资,
恰当的投资回报会远远超过你能想到的回报。

2. 在雇用关系的情况下,做好预算,分辨出哪些是关键的员工,
把你计划给开发人员的利益尽量给到位。
如果公司发展了,尽早尽快提升待遇,而不要等对方向你要。
如果公司有困难,尽早向对方说明,让对方自己选择。
如果有人走了,不要着急招人,把走掉的人的工资和福利分给剩下的核心技术人员。
然后征求他们意见,是否需要招聘新人。
对于雇佣关系的核心技术人员,在利益上相处有点类似你去找女朋友,
(对方在乎你给了多少钱,但更在乎你把自己拥有的多少给了她)

3. 剩下的人,尽早形成公司用人的计划,考虑中,低,入门3个级别的人才梯队。
不要在乎人员流动,这些技术人员爱怎么流动就怎么流动。
只要在你愿意给出的工资水平上招得到人,办好眼前事就可以了。别的不必多考虑。
将来无论你赶人走,还是人家自己走,反正都是流动。
这批人100个里头,98个将来是要走掉的。2个没走掉的原因也是比较忠心,而不是做事好。

其实一个公司要做好,关键还是找对用的人,自己做好人。
其实项目是可以失败的,钱不是非要都赚到手。很多事情并没有想象的那么重要,包括公司技术实力不随人离开受影响这种小事。对那些真正牛B的人来说,上下级关系,雇员关系都是暂时的,朋友关系,合作关系和投资关系才是永远的,这些人在一个公司待几年充其量被你用一小段时间,但如果成为朋友或合作伙伴,他就会帮你一辈子,或者被你用一辈子,甚至很多情况下心甘情愿。
所以对技术公司的老板,高官,经理,其实很简单,就是要 <b> 学会识人用人,同时自己做好人品 </b> 。

反过来对雇员,也有几条,
1. 不是所有的人都是核心人员,一个公司核心人员的比例5%都不会到。
如果你不是,想想为什么自己不是。

2. 很多技术人员自以为自己是牛人,但其实不是。
自以为自己应该赚得更多,但很可能换个地方赚得更少。
希望这种人,能开拓思路,居安思危。
世界其实是很公平的,
如果你认为自己是牛人,但是老板没有把利益给到位。
不要去骂老板黑心,多找找自己的核心竞争力出了什么问题。
记住商人都是唯利是图的,无利不起早的,能花1毛解决问题绝对不会花1块的人,
人家之所以敢换掉你,一定是能找到替代你的人,或者替代你的方案。
平时多想想如何不被人换掉,你就距离核心员工进了一步。

3. 最后,真正牛人从来都是商人求着给他送钱的。因为事情成了,对方得利更多。
如果你是,不要害怕向老板提利益要求,因为人家可能正想方设法给你压责任,
不要厌烦对方给你找事,这其实是你们双方达成更多交易的机会。
只是谈判的时候多想想,你向老板要利益的时候,你给了他什么。
这帮老板的思路其实非常简单,得到更多的利益,或者规避更多的损失。如此而已。
我的异常网推荐解决方案:软件开发者薪资,http://www.myexception.cn/other/1391128.html

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