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领导力教程为何总是失败

www.MyException.Cn  网友分享于:2014-06-20  浏览:0次
领导力课程为何总是失败?

在一家全球性企业中,高管会议的主题正转向欧洲。这家名为Alentix(化名)的高科技公司经营得不错,每年成长率约15%,但欧洲部门情况不佳,已经有五年未曾获利。

但过去却从未有人提起这个问题。欧洲办事处的主管吉恩(Jean)在公司工作的时间比与会的其他人都还要久,而且他和董事会的关系密切,因此这个议题似乎碰不得。

这次看起来依然如此。当吉恩说一切都在他的掌握之中时,没有人挑战他。我环顾四周,看着Alentix那群安静无声的高管,每个人都曾在过去几周中私下向我抱怨吉恩的绩效。我提议大家休息十五分钟。

这些领导人都很聪明、知识丰富、能力优异。他们应该都已阅读过无数有关领导力的书籍,接受过领导力评估,也曾参加多项训练课程,包括顶尖商学院的高管领导力课程。他们对领导力的了解不亚于其他人。那么,为什么他们不能胜任领导呢?

       答案看似简单:我们对领导力的了解,和我们如何当领导人,这两者之间其实有很大的差异。

我从未见过领导人失败是因为不够了解领导力。其实我甚至想不起我曾见过哪一位领导人对领导力的知识不够充分。

领导真正困难之处不在于理论,而在于实践。重要的不是知道该说些什么,或做些什么,而在于你是否愿意承受说或做那些事所产生的不愉快、风险与不确定性。

也就是说,领导的最重要挑战,主要是在于挑战你的情绪勇气(emotional courage)。

情绪勇气意谓着,表现与他人不同,但不是与他们画清界线。也就是说,在别人沉默时勇于发言;在面对不确定性时,保持坚定、坚持与慎重;对政敌或甚至恶意中伤的人,作出建设性的回应,而没有被转移话题或模糊焦点;并且能够忍受同事的愤怒,而不退缩或急于辩护。

上述这些作为,正是优秀领导人与差劲领导人的差异所在。单靠阅读书籍、接受人格测试或安全地坐在教室中,是学不到这些的。

我自1980年代末开始教授登山探险队领导力以来,一直很注意如何培养领导人这个问题。我教授的范围广泛,从一天的团队建立课程,到三十天的荒野旅程,从商学院教室到企业的训练课程,从模拟课程到高管训练,都包括在内。

所有的领导力培训课程,目标都是要改变行为。学员参加过成功的训练课程之后,会表现得截然不同,言行都采用全新的方式,因而创造更好的绩效。

若是以这样的标准来衡量,我所做的、以及我看到其他人做的,都失败了。当然,训练课程大部分都是欢乐、有趣、吸引人的,并充满以研究为基础的珍贵资料。但这些训练课程并没有带来明显而持续的行为改变,这些训练课程应该要能造这些行为改变,以创造更好的绩效。

失败的原因在于:我们用错误的方式教导错误的内容。

如果领导的主要挑战是情绪勇气,我们就应该教授情绪勇气。就像你无法只是学习沟通,你必须进行沟通,而且要在重要关头,在压力涌现、你的情绪激昂的关头,实实在在践行沟通。

我发现,在我尝试过的方法当中,有两件事是有效的:

1.将培育领导力整合到工作当中。

这是最理想的环境,学习与工作无缝接轨。Alentix 的高管会议正是一个最好的例子。那是真实的会议,而领导团队正在执行他们真正的工作。不过,惟一的不同在于,我也在会议中。

我了解每个人的优缺点,所以要求暂停。在休息的十五分钟中,我走向几个人,分别和他们讨论我们之前的谈话,以及他们对欧洲业绩的担忧。我问他们:你们何不在会议中提出来?

我并未引导会议,也没有在会议中提起这个议题,否则我就越俎代庖了,而他们也失去练习技巧的机会。必须由他们来提出这个议题,必须由他们来坚持讨论这个议题,而且必须由他们来采取一种方式,让吉恩不会感到孤立无援,以致于想奋力抵抗。没错,我教过他们一些方法。但他们必须自己去做,在真实的时空、面对真正的同事、做真正的工作。

2.用需要情绪勇气的方式来教授领导力。

大部分领导力训练课程都是在一个安全的环境下让大家学习,顶多在课程中教到勇气,阐述勇气的重要性、何谓勇气、以及在个案中如何运用勇气。或许他们也会做模拟练习。

但那是错的。

教导勇气的惟一方式是,要求人们拿出勇气。要给他们机会展现他们原本就具备的勇气,要让他们有机会身处一个局促不安的真实环境,真正有机会去感受产生勇气的情绪反应。

举例来说,大部分的领导力课程会在课程中提供受训人员与同事在课前填写的匿名问卷当中的意见。这样当然很安全。

在我为资深领导人举办的“领导周”课程中,我要求学员彼此面对面,根据他们在训练课程中所见所闻,实时提供对方真实的回馈意见。这是需要勇气的。

在那一周当中,他们冒过越多类似的风险——脆弱不堪的风险、沟通艰难事项的风险、倾听残酷事实的风险、尝试全新行为模式的风险——在必要时,他们就越会在真实生活中冒相同的风险。

Alentix 的高管会议在休息时间结束后重新开始,财务官打断议程,提出他想要谈谈欧洲业务问题。吉恩立即介入,重申他先前的发言:“我们已经在处理了。”

会议室又陷入一片静默,我可以感受到紧张气氛正在攀升。我心里想,就是现在了,现在就是这场对话、这场会议中最艰难的时刻了,有人会挺身而出吗?

当然,受到我们在休息时间的对话以及财务官率先发难的勇气鼓舞,人力资源主管开口了,接下来是销售主管,再来是营运官。对话持续展开,而且是以有技巧、尊重且有力的方式来谈。

这就是领导力,这就是情绪勇气。善用这样的力量,才能培养出优秀的领导人。

作者:彼得·布雷格曼 (Peter Bregman)是战略咨询师。最新出版《18分钟:心无旁鹜,做好该做的事》(18 Minutes: Find Your Focus, Master Distraction, and Get the Right Things Done)一书。

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